En els darrers anys he tingut l’oportunitat d’assessorar diversos consells d’administració d’empreses familiars, i m’agradaria compartir algunes reflexions sobre un tema que, tot i ser crucial, continua generant tensions en organitzacions en fase d’expansió: la necessitat de disposar de polítiques retributives ben definides per als equips directius.
Les grans empreses —siguin familiars, multinacionals o cotitzades— tenen polítiques de compensació sòlides i consolidades. Tanmateix, les companyies que es troben en procés de consolidació i creixement sovint mantenen pràctiques retributives excessivament personalitzades. Aquesta manca de sistema genera incoherències, inequitat i descontentament, que en alguns casos es tradueixen en una rotació de talent preocupant. Precisament aquest va ser el tema central de la nostra darrera reunió de treball amb un grup d’empreses d’aquest perfil.
Ja hem debatut en altres ocasions sobre la importància dels valors, el projecte empresarial, el lideratge i la sostenibilitat com a factors clau per a l’èxit. És indiscutible que envoltar-se de bones persones que, alhora, siguin excel·lents professionals és fonamental per avançar amb propòsit i sentit. No obstant això, en un entorn empresarial caracteritzat per una alta competitivitat i canvis constants, la necessitat d’establir polítiques retributives adequades, equitatives i competitives per a les cúpules directives s’ha convertit en una qüestió estratègica. I hem de ser honestos i clars amb les empreses que ens contracten: sense aquestes polítiques, és molt difícil arribar als candidats que realment necessiten.
En el món actual, cada vegada més globalitzat i exigent, les empreses competeixen —potser més que mai— pel talent, no només pels mercats. Una oferta retributiva competitiva i ben estructurada és fonamental per evitar perdre directius d’alt potencial davant d’altres companyies, especialment en sectors on l’especialització i l’experiència adquireixen un valor primordial.
Quines característiques ha de tenir, doncs, la política retributiva d’un equip directiu en empreses amb un gran dinamisme contractual i polítiques no sempre definides?
- Equitat interna en funció del pes de cada càrrec a l’empresa (no de la persona).
- Competitivitat externa per garantir una compensació justa en relació amb el mercat i el rendiment. Això evita la rotació del talent intern i genera atractiu per al talent extern.
- Caràcter contributiu, és a dir, vinculada a resultats que impulsin el bon rendiment de l’organització i compensin qui més aporta.
- Transparència en els criteris utilitzats per determinar la remuneració. Sovint, les retribucions a les empreses són «secrets a veus» que acaben generant sospites i desconfiança.
- Elasticitat per adaptar la política a la realitat del mercat i a les necessitats específiques de l’empresa.
- Beneficis addicionals, com ara formació continuada, plans de pensions, assegurança mèdica, etc., implementables a través de models de retribució flexible.
Una política retributiva ben organitzada per als equips directius no garanteix per si mateixa un increment del compromís i la lleialtat, però sí que constitueix un factor habilitador per liderar l’estratègia i mantenir els valors dins de l’organització, evitant mobilitats no desitjades. A més, ajuda a alinear els interessos de l’empresa amb els de l’equip directiu. La implementació d’un bon sistema retributiu pesa —i molt— en la cultura organitzativa.
Per aquest motiu, cada vegada més empreses, fins i tot les no cotitzades on no és obligatori, han fomentat la creació de Comissions de Nomenaments i Retribucions. Aquests òrgans vetllen per la carrera dels professionals de l’empresa amb objectivitat i rigor, valorant els progressos des de la perspectiva de la meritocràcia i assegurant que les decisions retributives responguin a criteris clars i equitatius.
Juanjo Planes
President de Konsac
