En los últimos años, he tenido la oportunidad de asesorar a diversos consejos de administración de empresas familiares, y me gustaría compartir algunas reflexiones sobre un tema que, aun siendo crucial, sigue generando tensiones en organizaciones en fase de expansión: la necesidad de contar con políticas retributivas bien definidas para los equipos directivos.
Las grandes empresas —sean familiares, multinacionales o cotizadas— tienen sólidas políticas de compensación establecidas. Sin embargo, las compañías que se encuentran en proceso de consolidación y crecimiento a menudo mantienen prácticas retributivas excesivamente personalizadas. Esta falta de sistema genera incoherencias, inequidades y descontento, que en algunos casos se traducen en una rotación de talento preocupante. Precisamente este fue el tema central de nuestra última reunión de trabajo con un grupo de empresas de este perfil.
Ya hemos debatido en otras ocasiones sobre la importancia de los valores, el proyecto empresarial, el liderazgo y la sostenibilidad como factores clave para el éxito. Es indiscutible que rodearse de buenas personas que a su vez sean excelentes profesionales es fundamental para avanzar con propósito y sentido. No obstante, en un entorno empresarial caracterizado por una alta competitividad y cambios constantes, la necesidad de establecer políticas retributivas idóneas, equitativas y competitivas para las cúpulas directivas se ha convertido en una cuestión estratégica. Y debemos ser honestos y claros con las empresas que nos contratan: sin estas políticas, resulta muy difícil llegar a los candidatos que realmente necesitan.
En el mundo actual, cada vez más globalizado y exigente, las empresas compiten —quizás más que nunca— por el talento, no solo por los mercados. Una oferta retributiva competitiva y bien estructurada es fundamental para evitar perder directivos de alto potencial ante otras compañías, especialmente en sectores donde la especialización y la experiencia adquieren un valor primordial.
¿Qué características debe tener, pues, la política retributiva de un equipo directivo en empresas con gran dinamismo contractual y políticas no siempre definidas?
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Equidad interna en función del peso de cada cargo en la empresa (no de la persona).
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Competitividad externa para garantizar una compensación justa en relación con el mercado y el rendimiento. Esto evita la rotación del talento interno y genera atractivo para el talento externo.
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Carácter contributivo, es decir, vinculada a resultados que impulsen el buen rendimiento de la organización y compensen a quien más aporta.
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Transparencia en los criterios utilizados para determinar la remuneración. A menudo, las retribuciones en las empresas son «secretos a voces» que acaban generando sospechas y desconfianza.
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Elasticidad para adaptar la política a la realidad del mercado y a las necesidades específicas de la empresa.
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Beneficios adicionales, como formación continuada, planes de pensiones, seguro médico, etc., implementables a través de modelos de retribución flexible.
Una política retributiva bien organizada para los equipos directivos no garantiza por sí misma un incremento del compromiso y la lealtad, pero sí constituye un factor habilitante para liderar la estrategia y mantener los valores dentro de la organización, evitando movilidades no deseadas. Además, ayuda a alinear los intereses de la empresa con los del equipo directivo. La implementación de un buen sistema retributivo pesa —y mucho— en la cultura organizacional.
Por este motivo, cada vez más empresas, incluso las no cotizadas donde no es obligatorio, han fomentado la creación de Comisiones de Nombramientos y Retribuciones. Estos órganos tutelan la carrera de los profesionales de la empresa con objetividad y rigor, valorando los progresos desde la perspectiva de la meritocracia y asegurando que las decisiones retributivas respondan a criterios claros y equitativos.
Juanjo Planes
Presidente de Konsac
